تبرز مشكلة واحدة بين مشاكل الأداء التي مرت بها GE على مدار العامين الماضيين، فكان المسؤولون التنفيذيون يصنعون وعود للمساهمين حول الإيرادات والأرباح تبدو مستحيلة للكادر الإداري والوظيفي الذي يعمل تحتهم. ولكن عندما كان عليهم تقييم شراكة ممكنة واجه الفريق طريقة يمكن التحكم فيها بشكل مفاجئ لتسجيل وتحليل توقعات الأفراد التي أدت إلى تحسين عملية اتخاذ القرار وإدارة المخاطر.

وكانت الطريقة كالآتي: علمنا أن الشراكة التي فكرنا فيها تنطوي على إمكانات كبيرة لتوسيع قاعدة عملائنا. لكن عندما قمنا بتحديث مستثمرينا ومدرائنا ، بدأنا ندرك أن توقعاتنا كانت متباينة على نطاق واسع. كان لدينا العديد من الإصدارات المختلفة لمقدار النمو الممكن وكيفية الوصول إليه — وبالطبع تغيرت وجهات نظرنا عندما تبادلنا السيناريوهات المتناقضة. وضح هذا الأمر صعوبة معالجة القرارات، مثل: كيفية تسعير خدماتنا لعملاء الشريك وكم عدد الأشخاص الذين يدعمون النشر على الحساب.

لآن ، في أي وقت نلتقي فيه لمناقشة الشراكة ، نتشاور مع لوحة القيادة الافتراضية. حيث تمكننا من التعامل مع التوقعات الفردية ونرى كيف ستعمل هذه التعديلات على تغيير الوسط والتباين. يسّر ذلك فهم مكانة المجموعة. ولعل الأهم من ذلك هو أن كل صاحب مصلحة يشعر بأنه مسموع ولديه وعى أكبر بمنظور غيره من الأعضاء.

اعتمدنا هذه الممارسة منذ ذلك الحين لمجموعة كاملة من القرارات ، بما في ذلك التسعير والمبيعات ونشر موارد التسويق ، وأولويات المنتجات الجديدة ، والخيارات الاستراتيجية الأوسع نطاقًا لثلاثة أسباب:

تقارب القرارات وتحسن الجودة عند تسجيل التوقعات: عندما يتم تسجيل التوقعات الفردية جنبا إلى جنب مع الافتراضات، تصبح الاختلافات المهمة واضحة. فقد يرى احدهم أن ٢+٢ مشكلة يجب حلها، ويرى الآخر ١+٣، والثالث يعتقد انه ٥-١. حتى بعد اتفاق الجميع على نفس الإجابة، فإن تسجيل ومناقشة مجموعة متنوعة من المسارات المتوقعة من جميع الأطراف تجبر الجميع على التفكير بأساليب جديدة.
يعتبر النظر إلى النتائج السابقة طريقاً منقوصاً لإدارة المخاطر: يؤدي جمع التوقعات المستقلة من كل صاحب مصلحة تحويل تركيز الجميع إلى نقطة الاهتمام الحقيقية: كيف من المحتمل أن يتم تنفيذ القرار المتاح في المستقبل. لا تزال هذه التوقعات تخمينات مبدئية، لكنها مرتبطة بالسياق المناسب؛ فهم قادمون من أطراف مطلعة ؛ وهذه الأطراف تعكس مجموعة متنوعة من وجهات النظر ، مما يساعد على تجنب التحيزات الفردية ودعم التفكير الجماعي.
يساعد تدوين توقعات الفريق على نمو القادة وفرقهم كصناع قرار: على الرغم من امكانية لوحة القيادة الافتراضية تبسيط عملية تسجيل وتحليل التوقعات، إلا أنها لا يمكن أن تمحو العنصر البشري. فلا يمكن إجبار الناس الذين يخشون الخلاف البناء على التطوع في تقديراتهم. ولا تريح شخصاً غالباً ما تختلف توقعاته عن البقية. يمكن للقادة فقط معالجة هذه القضايا وللقيام بذلك ، يجب عليهم إدراك أن عملية صنع القرار هي مهارة. يحتاج الناس التغذية الراجعة لتطويرها والحصول على معلومات حول كيف أن التوقعات الكامنة وراء قراراتك تمنحك تلك التغذية الراجعة.

تدوين توقعات الفريق ومقارنتها بين النتائج الفعلية يظهر على المدى البعيد ميول القائد او الفريق وثغراتهم. على سبيل المثال قام المدراء التنفيذيون في شركة عالمية لعلوم الحياة -مقرها سويسرا- بإجراء دراسة شاملة لمقارنة نتائج القرارات مع التوقعات، فساعدت هذه الدراسة القيادات البديهية لتحسين مناقشة القرارات واعتمدت الشركة إجراء دراسات مماثلة كل عام.

تحتاج مهارة اتخاذ القرارات السليمة الممارسة والتمرين. في البداية، قد تحتاج قليلاً من الضغط لإدخال روتين / ثقافة جديدة في منشأتك. من السبل الأساسية للإقناع هو توضيح فوائد هذه الخطوة لفريق العمل وجعل مشاركة التوقعات أمراً آمناً لجميع أعضاء المنشأة. كل هذا في ظل القيادة الإيجابية. ترجمت هذه المقالة إلى اللغة العربية. شكراً لوصولك حتى نهاية هذا المقال وهو جزء من تحدي كتابة ٣٠ مقالة خلال ٣٠ يوم، بامكانك مساعدتي عبر اقتراح مواضيع للكتابة / طرح أسئلة في المجال.